對於很多創業者來說，創業過程中最有趣的挑戰之一是如何在大公司的夾縫中求生。當然，這並不是什麽新鮮事✶。因為即使是矽谷的形成、英特爾等公司的成長，都不得不在老牌科技巨頭的影子下進行。
其中一個有趣的方面就是在與這些巨頭競爭時，如何擺脫不惜一切代價進行力量平衡破壞的心態𓀊。
那麽進入市場的最佳方式是什麽呢？這些如今的大公司當初是如何做的呢🧑🏻🦯？
更大意味著更好⛽️？
競爭策略的起起伏伏與大公司實力的認知緊密相關。例如🛵，在微軟Windows逐漸搶占市場之前，它的策略是與當時的巨頭IBM進行合作。 隨著微軟在20世紀90年代開始崛起🧖♂️，人們又開始談論新的破壞理論🛄🫰。而如今，微軟也開始適應互聯網的崛起💴。
在技術破壞理論統治的過去20年，有一個理論要點是這種破壞會持續多長時間。雖然存在一些戲劇化的、看似“一夜之間”就發生的破壞👨🏻，但實際上破壞所持續的時間要遠遠長於原本以為的長度🤙🏿。當然，我仍然認為這種改變是先緩慢而後迅速發生的🦘。看起來如此常見的情況是，在廣泛的共識認為公司或技術已經實現跨越式發展，或者至少失去了創新的優勢之後，技術公司是非常有利可圖的。
正是這種高利潤創造了行業巨頭勢不可擋的形象🫲🏻。我們現在正處在這個過程中，在傳統觀念看來🛀🔖，現在創業領域存在著泡沫，股票市場對上市公司的估值過高。
雖然高科技企業創造著大量收入和利潤，但是幾乎所有收入都來自於以前開發的產品。事實上🗺，正是傳統智慧將如今的經濟成就與前瞻性產品創新結合起來，才創造出推動下一次創新浪潮出現的種子👳🏿♂️🤰🏿。
谷歌正是在AOL和雅虎最巔峰的時候形成的。Facebook緊隨互聯網泡沫的破裂而出現。即使是蘋果🤰，也是在泡沫破裂之後🍡，才開始新的重生。值得一提的是，PC生態系統，尤其是Windows，在Windows
Vista之後陷入了平滯🙅🏻♂️🔎。而在FireFox占據主導地位之時，谷歌Chrome瀏覽器橫空出世🎣。在基礎設施領域，伴隨著互聯網泡沫出現的是AWS和WMware。
按照歷史慣性🤰，引領下一波創新浪潮的新技術和新公司將很有可能會在科技巨頭處於最巔峰的時候出現。
事實上，惠普的成長正好驗證了這一理論。早在1965年🤗，企業新聞簡報Measure就提醒行業巨頭註意相對較新的公司，那時候IBM是惠普規模的50倍，並早50年上市🧍。“規模巨大並不意味著你在電子行業就是最佳的🆘，小公司往往會對科技作出很大的貢獻😝。而當實現這一目標時，它們將會成為強大的競爭對手。”
對行業巨頭來說，什麽是重要的？
為什麽當大公司看起來最成功的時候🧜🏻♀️，也是小公司擁有最大機會去進行創新並成為強大競爭對手的時候？這似乎有些違反直覺，尤其是現在🐥，很多註意力都在從創企轉移到大公司身上。
機會之所以存在，是因為當大公司成功之時🔟，也是領導權力最為集中的時候。領導層更傾向於看到現有計劃之下的危險，而不是其中所蘊含的創新機會👨🏽💻。更重要的是，他們也往往極易被消費者、媒體和公開市場所影響🎄。成功和榮譽開始進入領導者的頭腦中🔽，影響了他們承擔實際風險的能力🤵🏻♀️，也讓他們把更多的資源投入到目前已經成功的產品上。
大規模的產品市場契合度（PMF）成為了成功的焦點。他們可能會想到所有困難的會議和艱難的選擇🤟🏿，但事實上這些想法往往會存在於成功產品所營造的安全區域中。正如PMF所代表的那樣，想要搞砸是很困難的✍🏻，但是這種現實卻不會阻止公司將註意力集中在現行的業務上，並會以創新為代價對現行業務進行優化🛟。
從我自己的個人背景來看，PMF最極端的例子之一就是Windows。契合度的建立時間可能有些爭議。有些人說是在Windows
3.1發布的1992年，那時候企業部署和客戶端服務器的遷移是勢如破竹的。大多數人會認為📶，契合度大約在Windows 95發布的那個夏天實現的。
在1996年到2006年期間👼，有很多大事發生：大規模國際訴訟、互聯網崛起和網絡瀏覽器的出現、病毒和蠕蟲的爆發、互聯網泡沫♛、全球經濟危機等。微軟在Windows
XP SP2發布前👨👨👧👦🧶，推出了四款市場反應不佳的產品📴。SP2也重蹈覆轍，一直到5年後推出Windows Vista才逐漸轉好✢。
在此期間🏆，Windows的業務繼續保持增長，股價在十年內翻了8倍。這當然會讓PMF的想法變得透徹。這也清楚地表明🥼，對於大多數領導人來說🚴🏿，打破事情的恐懼是能夠壓倒一切的🦻🏽。想象一下你遇到了很多問題🎹，隨後而來的是消費者、媒體和公開市場的壓力。簡直了👱♂️！
那麽領導者在哪裏集中力量呢？什麽是公司或領導的高階位🥓？在所有這些會議上🔻，每個人都在想什麽呢🛂？事實證明，無論產品類型還是行業類型🧑🏼💻，在PMF中運營一家公司具有四個主要的重點領域：
貨幣化端點（數量）🤙🏿9️⃣。如果唯一重要的是PMF，那麽在此之後唯一重要的是你的業務所擁有的端點數量🦩。我在這裏使用術語“端點”來泛指貨幣的最終來源。在企業領域，它可能是座位/設備或整個公司定價產品的標識🧘🏽♂️。在消費者領域🍠，它是一個與面向消費者的廣告單元相關的度量🖖🏽。就是這個🌡，別的都無所謂。無論一家公司如何描繪自己的前景🍯、路線圖🐖，最重要的事情仍然是資本的來源。
優化定價（價格）🔨🟠。下一個指標是在每個端點可以收集到多少錢🦸🏿，這些端點可以是CPC、座位、VM等等🥐。定價的設置和優化是是大公司業務方面的重要一環🦏。原因應該是顯而易見的，但一分一分的錢乘以1億這樣的體量🦵🏽，很快就能拿到真實的貨幣。大規模銷售中最知名的一個策略是👩🏽🖖🏽，賺錢最容易的是從現有客戶手中獲得額外的現金🏊🏼♂️，而不是盡全力去開發新的客戶。主要的手段就是向客戶提供更多的價值🫄🏽，要麽希望能夠在競爭中保持定價🦼，要麽就在成熟市場中提高定價。
增加捆綁（捆綁）🍼。一家創企一般只有一個產品。當公司達到PMF時，產品就差不多要進行擴大🦚👭🏼，甚至跨越好幾個類別。事實上，PMF成熟的標誌之一就是產品吸收了相鄰類別或者重新定義一個新類別，這也就是我們常說的“創造價值”📍。由於產品團隊實際上只是在製作一種產品，所以這種捆綁對於規模的擴大是非常有用的。銷售具有一個動力。所有的營銷都在推動單一產品的需求。那麽總的來說，增長的動力就是將註意力集中在捆綁上，每個人都想要更多的捆綁🏝，也就是更多的價值⛹🏿♀️。大公司很大程度上都在談論他們的捆綁部分🍰，偶爾會以創新的名義深入某個部分或模塊🌗🚯。要想知道一件東西是捆綁還是產品，只需要看看銷售人員在銷售什麽以及消費者在購買什麽💃🏼💝。絕大多數企業軟件的收益都或多或少和捆綁有關。捆綁中最重要的方面，也是從未被提及的💂🏿♂️，是主產品模塊長期使用的急劇下降。這給定價帶來了巨大的壓力🧛🏿♂️，在SaaS業務中更為糟糕，因為用戶可以看到自己的使用情況。
運營效率（利潤）。當然，所有這些都在消耗成本，這不足為奇，但是高效運營成為了主要關註點。內部的觀點是🏄♂️，這就是把資源分配給新的重要東西👲☕️，但是所有節省的資金都會回流到主產品線和收入流🧝🏿♀️。事實上，即使有創新的力量，要使團隊中其他部分保持一致👩🏽🎓、一起實現想法的能力也是有限的。如果你曾嘗試過從成功產品的工程或銷售中拿走資源，那你也一定知道最直接的後果，比如低產品質量或者沒有完成的配額🪐。
那麽創新到底應該在這個框架中的什麽位置呢？首先，創新來自於對項目的考察。以極端情況為例🤌🏿，內部獎勵會被給予給那些省錢或者讓團隊更加高效的人。營銷人員因為提出了一種解釋現有產品的新方法而得到提升。工程專註於不斷增長的產品捆綁組件的優化和可能的集成🧛🏻♀️。當然🐨🐷，財務部門會模擬如何悄無生息的提高價格🦵🏿。這就是創新，也恰恰是公司要求每個人的👩🏼🏭。目標肯定是增長，但來自於變化的增長卻很少。
大公司總是會爭論正在進行的創新數量，然後用捆綁來作為支持證據🈴。但是快速訪問一家公司的網站就會很清晰的知道重心在哪裏😟。無論如何👸🏻，這種創新都是在現有業務的背景下發生的，雖然也是增值的，但僅僅只是一個功能而已。這就是為什麽對於大公司來說🛒，每家創企看上去像是一個功能。
如今的企業端點
如今的創企在面臨大型科技公司時會有不同的極端PMF👳🏻♂️，這也是公開市場如此看重創企的原因🫸🏼。市場知道🆗，在可預見的未來，這些公司不太可能打破利潤流㊙️。
然而🥛，這與尋找這些公司接下來會發生什麽或者下一個大事將會發生什麽變化是截然不同的。正如我們所看到的那樣，這些概念經常會被混淆。如果有什麽歷史經驗的話，下一件大事幾乎肯定是來自於一家以新方式打造新產品的新公司🐈⬛。
為了總結我從創始人那裏聽來的每家大公司的現狀🙏🏻💡，我覺得有必要看一下PMF的現狀，了解一下谷歌🧎♀️➡️、蘋果💾、亞馬遜👰🏽、微軟和Adobe可能的關註領域。
一方面👷🏿♀️🆑，許多人都在無聊或沮喪的談論到我們沒有很快的過渡到下一件大事中👨🏼🎓。來自Andreessen Horowitz的Benedict
Evans利用傳統的S曲線很好的描述了這種“瓶頸期”😒。另一方面，大公司花費大量的時間來展示所有特殊的項目、孵化創企和副業。核心業務創新的缺乏，讓我們過多的關註最新的智能音箱、AI強化功能🙎🏻♂️、AR眼鏡等對核心業務影響較小的內容。
我們很容易對大公司所作出的偉大工作抱有不滿，因為歷史對它們並不友善🧑🏻。從一個技術平臺到另一個技術平臺的有機轉化案例數量實在是太少了。比如，IBM從未把主機業務從核心平臺上撤離💔。Windows和英特爾始終堅持桌面計算機體系結構。
而在這種下滑模式下的例外則是收購行為。以YouTube為例👩🏽🚀，它扮演了谷歌全新的端點。這些產品產生了與與收入相關聯的新端點。好的收購行為會繼續創造出新的可獲利端點🧛🏿♀️。實際上👩🏻🦲，有機發展起來的新技術和新產品總是會被收進現有的捆綁中👒，這只是因為它們與現有業務是相關的。當然，其中的挑戰就在於如何實施並購🙍🏻♂️，這本身就是一個巨大的挑戰。
有了這個背景🦸，我們可以簡單地探索一下谷歌🟨、蘋果、亞馬遜AWS👩🏻🍳、微軟和Adobe的業務狀況👫🤵🏻♂️。
谷歌
谷歌是非常令人驚嘆的，因為它擁有最多的端點🧑🏻🎤，包括搜索🤸、YouTube🧔🏼、Android🏋🏼♀️、Gmail🫦🙎🏽♀️、Maps♓️、Chrome、ChromeOS和谷歌雲。大家都了解👩🏻⚕️，谷歌90%的收入都來自於廣告業務。這種驚人的廣告收入來自於其定價優化、運營高效和添加更多的廣告產品捆綁👱🏿。
所有這一切都發生在PC/桌面瀏覽器全球使用率相對移動端萎縮的時候🦞，傳統觀點認為這是谷歌造成的破壞。從外部我們很難回答📠，與蘋果端點對桌面的貢獻，Android端點對谷歌的貢獻有多大🏊🏼，因為谷歌並沒有從端點本身獲得實質性的收入。
我們關註和討論谷歌的很多內容都是非常有趣和令人興奮的，但這是建立在這樣一個假設之上的：它有助於推動更多的搜索或更高的Android使用率🌴。有人可能會問，PMF到底是用來贏得新的客戶或傳遞更多有價值的搜索🥲，還是只是簡單的與現有客戶進行互動？很多發生的事情可能會是“幫助”本身的兩到三倍，IBM十多年來從事主機的工作也只是一個合理的項目而已。真正值得註意的是🐧，在整個機器學習過程中，谷歌整體上到底發生了多大的變化👨🏻🚒。
在一家大公司中發生的事情之一就是，在PMF上執行的核心團隊以外的每個人都是我所說的“偉大的理由”。團隊不遺余力地說明他們如何為主要業務做出貢獻或支持👱🏽♂️，而不需要實際上在團隊中工作或從中獲得指導🔇。我的經驗是，這是早期階段和後期階段巨大內部沖突的根源🚜。事實是不對的，因為在PMF的情況下🧘🏻♂️🧏🏼，對業務產生重大影響的能力被大多數當事方誇大了🦹🏻♂️。
這個挑戰就是為什麽谷歌內外的對話會存在巨大分歧🪴，谷歌內部都在談論搜索和端點盈利，而外部則在談論幾乎所有事情。
谷歌雲是一個擁有巨大機會和潛力的市場，但對谷歌來說也處於早期階段🚵🏿。就集中的盈利端點來說🙍♂️，它僅次於Office/Azure🍙，這主要是因為它在教育領域做的很好🚴🏼♀️🏌🏽♀️。很多人可以合理的認為谷歌雲尚未實現PMF，所以運營商會偏向創企👑，這也是對他們有利的一面。
對於創企來說🧖🏿♀️，有兩個很重要的機會。首先是選擇在谷歌雲上托管，因為谷歌對選擇谷歌雲的創企表示了很大的興趣。其次〽️🏊🏿，G-Suite中仍有很多空間來填補缺失的功能🥛，並可以在整個套件中進行整合，但是需要與Office365權衡一下，因為創企往往在早期階段並不註重這一點👖，但在被老牌企業收購時會成為一個問題。
蘋果
蘋果曾被認為是有史以來最具創新性的公司，但是現在，它開始被認為只是不斷推出重復的產品而已。如果不考慮傳言或華爾街緊盯供應鏈👩🏿💼、發布日期，在可預見的未來，蘋果似乎會成為最有優勢的企業。這與許多人的想法相背，很多人認為iPhone已經處於周期末端，而蘋果也沒有在AR、自動化或機器學習等方面有什麽重大的進展。不過👎，在本文一開始的時候，我們提到了一家企業在PMF尾端時會被低估🐯，所以蘋果實際上也才剛剛開始。
蘋果一貫被認為在盈利端點和優化定價上比其他人所想象的還要成熟🍃。此外👮🏿，圍繞著手機等端點的生態系統都是所有價格/利潤/附屬的領導者。一旦你進入這個生態系統，你每年都要付出很多☪️，很多人都渴望加入這個生態系統。蘋果是為數不多的避免產品捆綁的公司之一🎤，並且巧妙地執行了多產品戰略，每個產品都能夠實現大規模盈利👩🏿🎤。雖然蘋果手機的全球出貨份額只有12-15%，但是它控製了幾乎所有的利潤。
在新興市場和發展中市場，蘋果公司正在失敗的地方，也正好出現了盈利很少的情況。對於蘋果來說🚴🏼♀️，最有趣的問題將是在手機和其他設備上不斷增長的份額，但是擁有這麽多可選的份額以及這樣的品牌，很難看不到機會🛹。
值得註意的是🙇🏽♂️，雖然蘋果是一家消費者企業，但是蘋果也逐漸成為發達市場中具有很少企業銷售動力的企業玩家。
亞馬遜AWS
AWS顯然是進入技術世界最驚人的產品之一，它改變了一切工作的方式。從產品到捆綁的轉換🦽，讓簡單的產品迅速成長為一個龐大的產品套件🔂。亞馬遜的文化和產品開發方法以及基礎產品🚋，可以讓它快速添加新的雲服務。它對定價的極度重視🧏，也說明了它是一個成熟的企業📁。
也就是說，企業業務方面剛剛開始趕上亞馬遜🌯。就像企業為了追求簡易和透明而很喜歡捆綁一樣🐧，他們也希望所有的部分都能夠符合1+1>2的公式。這並不符合亞馬遜松散耦合的業務方式👂🏻。此外，亞馬遜有機會加強對產品路線圖的深入理解。
最近的一個例子就是新的AWS單點登錄產品。亞馬遜是否會將這個發展到微軟AD或Okta的深度和廣度嗎？這是對企業路線圖和體系結構或者另一種新服務的深度承諾開始嗎？盡管SSO團隊是承諾的，但是要想繼續成功🕵🏽♂️，則需要整個組織同時保持一致。這就是為什麽創企會獲得引領行業的機會🙆♀️。
這種動態對我來說是非常熟悉的🫷🏿，因為微軟在90年代中後期從消費者公司轉型為企業公司時也遇到過。AWS的這些方面為初創公司創造了重要的機會。任何時候，如果在捆綁中存在一個缺口🥹，都成為一家創企的機會。由於某些服務的相對深度👨🏿🔬，AWS仍然擁有很大的機會。
微軟
微軟有兩個主要的企業業務（捆綁）：企業筆記本電腦👰🏻♀️，Windows上的Office365以及企業數據中心Azure。
談到企業筆記本電腦端點，微軟已經從Office3年訂閱升級到了Office
365訂閱☦️。對於絕大多數使用筆記本電腦並使用Word🌝、Excel、PowerPoint和Outlook進行工作的人來說，雖然IT業已經走出了全球數據中心的業務模式，但是他們的日常工作流程沒有發生改變。也正因此⇨，微軟在每個端點上獲得了大量收入。因為運營數據中心來提高生產力並不是公司最重要的事情，所以這對客戶來說也是一個巨大的利好🏭。除定價之外🤌🏻，Office
365將繼續執行多達30個模塊的捆綁策略。
微軟面臨的核心挑戰當然是端點數量的萎縮，筆記本電腦是一個可取代的市場🍾，從個人那裏獲得的關註度越來越少🫱🧵。然而🔝🍞，這也是長尾理論所適合的地方🧑🏻🍳，由於筆記本電腦的使用量很大，所以暫時還不會被取代🐷🧚🏿♀️。這給了微軟許多定價自由。
微軟對捆綁功能的關註往往會使創企感到緊張🖐🏿，但這也為孕育最新最佳技術的創企創造了巨大的機會🏠。
Azure支持Office365“過渡”，但這次是針對企業服務器的工作負載💩。雖然AWS已經運行好幾年了🧖🏻♀️，但是Azure和企業用戶仍然需要一些時間來適應。隨著企業（最終）會全面遷移到雲端，對Azure來說將會是一個巨大的機會。
企業客戶在雲方面有兩個動力：構建新的應用和遷移現有的應用👨🏼🦰。企業IT始終是這種穩定狀態🏋🏿。超級有趣的是，這些戰略價值在長期內是非常不同的❔。在向客戶機/服務器計算過渡之初，許多客戶開始從主機“移植”關鍵應用🧎🏻➡️，而其他應用則是為客戶機/服務器在本地構建的。事實證明🤲，移植方花費了大量的時間和精力，同時又被迫使用了一種“後看架構”🥩，導致產生了一種更加脆弱🧖🏻♀️、不可擴大⭕️、難以使用的客戶端應用。
與谷歌雲類似，創企的機會就是把Azure視為一個可選擇的平臺。很有可能某些F500/G2000客戶將在Azure（和Office365）上實現標準化⛹🏿，因此向這些客戶銷售將需要Azure🤏🏽🦨。鑒於微軟的移植動作，無論是企業解決方案還是微軟現有的服務器產品，以新方式進行創新的機會是很重要的👇🏻🔀。微軟的Azure
Databricks就是一個很好的例子。
Adobe
Adobe值得討論是有原因的。華爾街一直對Adobe的“過渡到雲”很著迷。Adobe采取了許可和昂貴的客戶端應用⚙️，並開發了許可和交付機製來收取訂閱費用。由於絕大多數成本都來自於本地PC，所以利潤非常高🧏🏻♀️，也因此讓它成為定價優化的有效途徑𓀁。與此同時，由於Adobe所帶來的大多數客戶都是現成的，所以端點數量會不斷增長🔄。
但是，我們不應該忽略這樣一個事實：設計者（端點）的數量仍然相對穩定，不會快速增長。而Creative
Cloud競爭對手的捆綁模塊也在不斷增加。增長的關鍵部分是向公司內的個人客戶推銷企業產品。在創意社區中，最好的繁殖想法是展示出捆綁擴大深度使用率的困難程度💚。最好的繁殖會創造出適用於新方法的創意空間🫏。其中一個例子就是OnShape，它采用了一種新的CAD方法。
Adobe的營銷雲很有趣，因為它代表了一個全新的💳、和Creative Cloud相似的業務，並通過收購逐漸成長起來。營銷雲，最近更名為體驗雲，是針對端到端客戶體驗的捆綁👳🏻♂️🐛。該雲部門在上個季度營收5.5億美元🤷🏽♀️。
機會
即使在市值不斷增長的情況下，發明和創新的機會也是我們行業多年來的最高水平。雲計算或機器學習的興起不僅使企業客戶重新思考軟件對業務和客戶的影響方式，也反映了我們所關註的巨型企業正處於轉型的現實。
有些人認為，成功的障礙太高🧕🏽，現在的科技巨頭太強大🧖🏿，但是正如我所說的🧏🏿♂️，這些公司也將他們現有的業務和產品上投入了大量精力🧍♀️。他們很可能會繼續走在我們前面🦉，歷史也證明了這一點📸🦚。
雖然和大公司競爭並沒有什麽新奇的地方，但是有些事情已經被證明是你需要在構建中保持的🛌：
創建一個端點（和一個工作）。企業最重要的事情就是成為一個端點公司。端點可以是基礎架構的關鍵部分，也可以是員工所廣泛使用的東西。最持久的產品在企業內會是某個人的工作（或與工作職能相關）。
填補缺口。大公司的產品/服務捆綁或多或少會產生一些缺口，而這些公司也很難進行填補。有些產品表面用於管理和監控比平臺更高的基礎設施🚕。也有跨越多個供應商雲的生產力工具。之所以出現這些機會，是因為企業捆綁傾向於關註模塊，而不是模塊之間的空間🥧🤚🏽。
建立一個更好的“捕鼠器”。客戶將始終在“最佳品種”和“免費捆綁”產品中猶豫不決。離捆綁核心越遠👨🏻🎨，就越可能獲得創新的機會。
帶來獨特的觀點。新產品最大的優勢之一就是不必從現有客戶🏊🏼、現有工作負荷的角度出發。你們有機會重新定義解決方案，你可以成為新公司的新產品，而不是在現有技術或舊產品中添加新技術進行重新定位。
慎重選擇合夥人。大公司為了避免失敗，往往會讓創始人選擇合作。這種感覺是自然而然的，誰也無法抵擋得住這樣的誘惑。當大公司深入PMF的道路並優化合作時🤸🏿♂️，可能是最具有挑戰性的時候。
認識到企業是一個巨大的市場。值得一體的是👨🏽🦰，企業軟件世界是非常巨大的。雖然有很多的玩家，但即使是最強大的玩家，也無法長期占據主導地位。一個很好的方法是為平均銷售或營銷人員製作一個餅圖💂🏽♀️，並確認有多少供應商有機會將關鍵任務軟件出售給個人，包括個人生產力🧁、銷售或營銷特定功能、人才/招聘/人力資源、財務/會計等。我曾經在一家早期公司工作過，這家公司在軟件上花費了每人每月700美元，並且擁有十幾個供應商👨👩👦👦🐊。
當你在進行創新時，現有的大公司將會更加專註於現有的業務，並不斷優化定價、捆綁擴展、端點滲透和利潤率等方面。
最重要的是，過去20年的互聯網軟件時代告訴我們🎯，傳統觀點所說的機會最少的時間，事實上也正是嘗試創新的最佳時間，你使用的新方法新事物所打造的平臺和技術將會在短短幾年內無處不在。